Semana 5 - de 31/8 a 4/9 - Logística

Gestão da Produção

Módulo 3 – Gestão da Produção

Programas de Qualidade na Logística

Queridos alunos, essa semana vamos estudar alguns programas de Qualidade. 

a. Produção puxada e produção empurrada

b. Lean Manufacturing

c. Just in Time (JIT)

d. Gargalo

e. Kaizen

Leiam atenciosamente e procurem entender cada um dos programas de qualidade utilizados porque com certeza vocês irão deparar pelos menos com algum deles na trajetória profissional.

Em qualquer tipo de empresa, há basicamente duas maneiras de se produzir um bem ou serviço. Uma é a chamada produção empurrada. A outra é a produção puxada. A primeira significa que num processo produtivo o importante mesmo é produzir e empurrar para frente, independente da demanda real, da necessidade ou do desejo do cliente. O objetivo é aumentar as vendas e ocupar os recursos produtivos. Os vendedores devem, assim, se desdobrar para convencer os clientes a comprar algo que possivelmente eles não comprariam.

Somos massacrados todos os dias e em todos os lugares como consequência dessa filosofia sobre nós, clientes. São os típicos “vai um pão de queijo com seu cafezinho?” ou “seu café leva chantilly? ou “acompanha um licor?”. Ou qualquer uma das incontáveis situações em que somos bombardeados com “ofertas” por alguém sugerindo algo que não queremos e não precisamos.
Outra forma bem diferente de produzir que faz parte do pensamento Lean (veremos adiante) é a chamada “produção puxada”. Nela, procura-se produzir exatamente o que o cliente quer ou necessita. O foco e propósito é a agregação de valor aos clientes. Os resultados financeiros advêm daí. Só se produz na hora em que ele quer ou necessita. Em outras palavras, a demanda “puxa” ou define a produção. E não o contrário.

Produção empurrada: Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor, enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos estudos dos movimentos, de tempos-padrão de fabricação reduzidos. Homens e máquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns, depois o setor de marketing, incluído aí vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.

A produção em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, após a segunda guerra (1939-1945), quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era altamente demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido a catástrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".

Neste período, início da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação econômica da nação, implantar e desenvolver novamente a indústria e tudo mais.

Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele país. 

Por curiosidade ou por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo através dos supermercados. Com o plano de reconstrução da nação, aliado ao hábito da autodisciplina, os técnicos japoneses observavam e estudavam tudo, e não deixaram de traçar comparações entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados, notando que este último era completamente distinto daqueles primeiros.

Num supermercado são os clientes, em função de atendimento de suas necessidades próprias, que determinam como deve ser o serviço de reposição de mercadorias em relação as marcas, quantidades e períodos, principalmente num regime econômico estável no qual é desnecessário manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.

Produção puxada: O sistema de “produção puxada” é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são necessários.

Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não o necessite ou não esteja pronta para o seu uso. Retornando à sua terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas indústrias e nos supermercados à sua tecnologia de gerenciamento de produção inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno.

 Estes estudos redundaram em um sistema de administração da produção "puxada".

Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da produção puxada é o de aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo.

Resumindo:

Produção empurrada: É aquela que inicia seu processo antes de um pedido de compra do cliente, ou seja, é a produção mais voltada para estoque. Nos processos internos, é verificado o comportamento do mercado, o histórico de vendas daquele produto e o pedido de produção interno é enviado ao setor fabril para que seja produzido o lote desejado. Caso o cliente externo necessite de tal produto, a organização já tem ele estocado, pronto para a entrega.

Exemplo desse tipo de produção podemos ver na indústria cervejeira. Cerveja, independentemente do mês do ano, possui uma boa vendabilidade, fazendo-se necessário ter estoque mínimo na fábrica para disponibilizar ao cliente final.

Produção puxada: É a produção que não utiliza estoques, sendo o cliente o personagem que “determina” o início da produção. Mesmo estando com a matéria prima pronta para utilização, o start da produção é feito apenas com a demanda do cliente. Exemplos básicos no nosso dia-a-dia são as pizzarias. Elas produzem a partir do momento em que o consumidor realiza o pedido do produto.

Segunda-feira, dia 31

Atividade 1

Responder as questões abaixo:

1. Explique com suas palavras o que você entendeu sobre produção puxada.

2. Explique com suas palavras o que você entendeu sobre produção empurrada.

3. Em um sistema de planejamento e controle de produção, no qual a demanda de produção é acionada de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são necessários. Assinalar o item abaixo correto.

a. Empurrada

b. Limitada

c. Puxada

d. Celular

e. Posicional

4. Uma indústria que utiliza o sistema puxado de planejamento e controle da produção está optando por um processo produtivo em que:

a. o número de agentes no canal de fornecimento, aumenta maximizando os estoques;

b. o sistema gera filas de materiais processados;

c. os materiais são movidos somente quando a próxima etapa os solicita;

d. a fabricação tem início quando os estoques atingem 80% dos estoques de segurança;

e. a tarefa, imediatamente após ser processada em um centro de trabalho, é entregue, sem que este possa utilizá-lo no centro seguinte.

5. Analisando-se as diferenças entre o sistema de programação empurrado e o sistema de programação puxado, pode-se afirmar que este:

a. Produz normalmente artigos em desacordo com o sistema de programação empurrado;

b. Produz estoques intermediários na linha de produção;

c. É idêntico ao de programação empurrado, mudando somente a terminologia do processo;

d. Não acumula estoques desnecessários entre as diferentes etapas do processo;

e. Estoca produtos para atender à demanda futura.

6. Assinalar V (Verdadeiro) ou F (falso) para as colocações abaixo sobre Produção puxada.

(      ) Os vendedores devem, assim, se desdobrar para convencer os clientes a comprar algo que possivelmente eles não comprariam.

(      ) Cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são necessários.

(      ) Aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo.

(      ) Homens e máquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns.

7. Coloque um X na resposta correta (produção puxada ou empurrada) nas afirmativas abaixo.

a. É aquela que inicia seu processo antes de um pedido de compra do cliente.

     (      ) Puxada         (      ) Empurrada                         

b. Já tem produto estocado quando o cliente solicita.

     (      ) Puxada         (      ) Empurrada

c. É a produção que não utiliza estoques, sendo o cliente que determina o início da produção.

     (      ) Puxada         (      ) Empurrada

d. O start da produção é feito apenas com a demanda do cliente.

     (      ) Puxada         (      ) Empurrada

 

Filosofia Lean Manufacturing

Lean: o que é, quando surgiu e como pode impactar a empresa.

Identificar problemas e saber resolvê-los é a premissa da filosofia Lean, um sistema de gestão que muda a realidade da empresa e conduz os negócios ao sucesso. Filosofia Lean é uma metodologia de gestão que otimiza custos e reduz o tempo e os desperdícios de uma empresa. O Lean parte do princípio que toda iniciativa precisa ser baseada no consumidor final. O propósito é criar valor para esse público. Para isso, é preciso que as lideranças, CEOs, especialistas e os times da empresa, de variados setores, estejam por dentro dessa sistemática de gestão. O primeiro passo para adoção desse novo modelo acontece quando são encontradas as respostas para as seguintes questões. Como melhorar o trabalho? Qual é o problema que precisamos resolver? Como desenvolver pessoas?

Entretanto para melhorar os resultados de negócio por meio da prática Lean é necessário mudar não somente os processos, operações ou incluir novas tecnologias no escopo de trabalho, mas a mentalidade da organização como um todo, orientando as pessoas a olharem para os fatores internos que envolvem o desenvolvimento da empresa ou de um produto/serviço. A capacidade de eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemática deve entrar em cena. E a transformação só começa quando todos conseguem enxergar o processo, verificar cuidadosamente cada etapa e perceber gastos ou etapas e esforços desnecessários.

O objetivo principal do Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.

A filosofia Lean surgiu no Japão. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro e chefe de produção da Toyota no período posterior à segunda Guerra Mundial. Ohno liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão, ao longo de décadas de 1950 e 1960, que busca a mais alta qualidade no menor prazo e com o menor custo por meio da eliminação do desperdício, chamado Toyota Production System (TPS) – Sistema Toyota  de Produção,  permitindo a intervenção na produção caso ocorra uma falha, fazendo com que toda a empresa tenha conhecimento do fato e compreendam o que aconteceu para, assim, melhorar o que for preciso – O objetivo é aumentar a eficiência.

Os cinco princípios da gestão Lean

1. Valor: Definir o que é valor sob a perspectiva do cliente. Essa é a premissa básica para começar qualquer mudança.

2. Fluxo de valor: Identificar as etapas que agregam valor ao produto/serviço e redefinir os processos eliminando o que for desperdício.

3.Fluxo contínuo: Depois de identificar os pontos que criam valor ao produto, é preciso estabelecer um fluxo contínuo (sem interrupções) para realizar as atividades. A idéia é fazer fluir, ou seja, atender as necessidades do cliente de forma rápida, reduzindo etapas, esforços, tempo e eliminando custos desnecessários.

4. Produção puxada: Fazer apenas aquilo que o cliente solicitar. O objetivo é tentar eliminar qualquer excesso ou desperdício.

5. Perfeição: A busca pela melhoria contínua (Kaizen) de todos os processos, pessoas e produtos para fornecer puro valor, sem nenhum desperdício.

 

Terça-feira, dia 1

Atividade 2

1. Descreva a filosofia Lean.

2. Assinale as alternativas corretas abaixo:

a. Para melhorar os resultados de negócio por meio da prática Lean não há necessidade de mudar os processos, operações ou incluir novas tecnologias no escopo de trabalho.

b. A filosofia Lean surgiu no Japão no período anterior a segunda guerra mundial.

c. Filosofia Lean é uma metodologia de gestão que otimiza custos e reduz o tempo e os desperdícios de uma empresa.

d. O objetivo principal do Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.

e. Produção puxada não faz parte do pensamento Lean.

3. Relacione as afirmações abaixo com os princípios da gestão Lean.

a. Depois de identificar os pontos que criam valor ao produto, é preciso estabelecer um fluxo contínuo (sem interrupções) para realizar as atividades

b. A busca pela melhoria contínua (Kaizen) de todos os processos, pessoas e produtos para fornecer puro valor, sem nenhum desperdício.

c. Definir o que é valor sob a perspectiva do cliente. Essa é a premissa básica para começar qualquer  mudança.

d. Fazer apenas aquilo que o cliente solicitar. O objetivo é tentar eliminar qualquer excesso ou desperdício.

e. Identificar as etapas que agregam valor ao produto/serviço e redefinir os processos eliminando o que for desperdício.

(      ) Fluxo de valor

(      ) Produção puxada

(      ) Valor

(      ) Perfeição

(      ) Fluxo contínuo 

4.  Responda: Qual era o principal foco do sistema de gestão chamado Toyota Production System (TPS) – Sistema Toyota  de Produção?

Just in Time (na hora certa)

De forma bem objetiva e clara, o JIT pode ser definido como um processo que produz e entrega produtos baseando na demanda e na quantidade exata necessária, reduzindo o estoque. Esse sistema possibilita, portanto, a diminuição de custos, a eficácia e a otimização do tempo de produção e entrega — por isso o nome Just in Time, que significa “bem na hora”.

Assim, o administrador deve controlar que o abastecimento do estoque ocorra no momento certo e na quantidade necessária, espelhando sempre na demanda e assegurando a qualidade. Além disso, deve sempre buscar por formas de melhorias contínuas do seu processo produtivo e de logística.

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: eliminação de estoques, eliminação de desperdícios, manufatura de fluxo contínuo, esforço contínuo na resolução de problemas e melhoria contínua dos processos.

Como surgiu o Just in Time?

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

Com a descoberta do JIT, a empresa conseguiu diminuir consideravelmente o tempo de seus processos, o que comprovou a eficácia dessa metodologia. Logo, não demorou muito para que implementasse o Just in Time em todos os processos da empresa, melhorando a qualidade do produto, reduzindo erros e agilizando o processo de produção.

Objetivos do Just in Time

Objetivos:  fazer com que o processo produtivo se restrinja às operações que adicionam valor ao produto. Qualquer outra operação é sinônimo de desperdícios, de problema não resolvido, a ser trabalhado e eliminado.

O conceito básico do Just-In-Time determina que tudo o que não for o mínimo necessário e suficiente para exercer qualquer atividade produtiva é desperdício e deve ser eliminado.

A produção de qualquer item, compõe-se de operações sucessivas que visam transformar a matéria-prima em produto acabado.

O Princípio fundamental: Eliminar o desperdício

Todo custo indireto, que adiciona custo e não valor ao produto, deve ser eliminado.

Todo tipo de manuseio, fila, estoque, excesso de tudo o mais que não represente um processo de modificação de matéria-prima é considerado desperdício.

Qual é o ponto principal?  Organizar a produção

Quem se organizar melhor eliminará custos indiretos e conseguirá um custo global menor, obtendo portanto mais liquidez e tornando-se mais competitivo.

A filosofia do JIT entra exatamente neste momento: Identificando a razão de tantos custos indiretos para manter uma produção de qualidade e com um bom nível de serviço ao cliente.

Fila, estoque, excesso, espera, movimentação, preparo, refugo são fatores que implicam em ineficiência.

Processos de fabricação – Aproximar a teoria da prática

Consiste em ter um tempo total de produção exatamente igual ao especificado nos processos.

A movimentação dentro da linha de produção também significa desperdício. Se é preciso transportá-la de uma máquina para outra, já se perde um tempo precioso.

Não importa que a solução seja mudar a máquina de lugar ou mesmo alterar o lay-out da linha.

É preferível do que movimentar material, já que a movimentação em sí é uma operação a mais que incide custo indireto mas não pode ser cobrado do cliente.

A Qualidade tem que ser buscada por toda a empresa

Quando se começa a trabalhar com JIT, eliminando movimentação, armazenagem e excesso de estoque, balanceando linhas e usando pequenos lotes para fazer produção celular, a velocidade de montagem aumenta.

Vantagens do Just in Time

As vantagens do JIT vão além da produção e da logística de um negócio. Ele impacta todos os envolvidos na cadeia de produção, venda e compra de um produto. Por isso, separamos os principais benefícios associados com a adoção dessa metodologia:

 Maior qualidade do produto, pois existe a busca contínua pela eliminação de erros, quebras e falhas que podem prejudicar as mercadorias fabricadas;

Redução do estoque e a consequente diminuição do espaço físico, de equipamentos de armazenagem e conservação — o que diminui também as necessidades de gestão, liberando líderes e liderados do setor para atividades de maior valor agregado para a empresa;

Otimização dos processos de produção e logística, uma vez que há um melhor planejamento e o aumento da responsabilidade dos colaboradores de ambas as áreas para que o único nível aceitável de erros e defeitos seja zero;

Possibilidade de mudar produtos com poucas perdas ou complicações, já que há maior rapidez de resposta a decisões equivocadas que resultam em mercadorias ultrapassadas ou que não agradam afinal, com estoques reduzidos ou inexistentes, acumulam-se menos itens obsoletos;

Mais eficiência na gestão de custos com itens e serviços de limpeza, além da redução de gastos com luz elétrica, por haver menos área física para iluminar ou produtos para refrigerar — caso sua empresa trabalhe com mercadorias que necessitam desse tipo de conservação.

Desvantagens do Just in Time

Além de benefícios, o Just in Time também tem algumas desvantagens. A primeira delas é que esse sistema necessita que a procura dos clientes pelos produtos seja estável a curto prazo. Isso é preciso para haver um equilíbrio mais adequado dos recursos existentes, permitindo um fluxo de produção contínuo e suave.

Se a demanda for muito instável, a empresa poderá ter dificuldades de acompanhar o ritmo de fabricação ou comercialização exigido, especialmente se houver uma elevação expressiva das vendas. Afinal, toda a estrutura estará adaptada para um determinado ritmo de vendas.

Embora consiga suportar determinadas margens para mais ou para menos de aumentos, isso geralmente é limitado, não dando conta para crescimentos expressivos. Se a procura é muito instável, a empresa passa a depender de um nível mínimo de estoque para dar conta do volume de compras dos clientes, principalmente em datas especiais ou épocas de alta sazonalidade.

Outro item que limita o JIT são os riscos de interrupções na produção, motivados por panes nos equipamentos, greves, acidentes ou intempéries naturais. Em caso de parada das operações, como não há estoque ou ele é limitado, um negócio pode deixar de cumprir prazos e atender clientes.

Quarta-feira, dia 2

Atividade 3

1.Defina o que é Just in Time.

2. Assinale F (Falso) ou V (Verdadeiro) para as questões abaixo:

(      ) Fila, estoque, excesso, espera, movimentação, preparo, refugo são fatores que implicam em eficiência.

(      ) O Just in Time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 60.

(      ) De forma bem objetiva e clara, o JIT pode ser definido como um processo que produz e entrega produtos baseando na demanda e na quantidade exata necessária, aumentando assim o estoque.

(      ) A movimentação dentro da linha de produção não gera desperdício.

(      ) Fazer com que o processo produtivo se restrinja às operações que adicionam valor ao produto. Essa afirmação trata-se dos objetivos do JIT.

(      ) O Princípio fundamental do JIT: Eliminar o desperdício.

(      ) Esse sistema possibilita, portanto, a diminuição de custos, a eficácia e a otimização do tempo de produção e entrega — por isso o nome Just in Time, que significa “bem na hora”.

(      ) Quem se organizar melhor eliminará custos indiretos e conseguirá um custo global menor, obtendo  portanto mais liquidez e tornando-se mais competitivo.

 

3. Coloque um X na resposta correta (Vantagens ou Desvantagens do JIT) nas afirmativas abaixo.

a. Se a demanda for muito instável, a empresa poderá ter dificuldades de acompanhar o ritmo de fabricação ou comercialização exigido, especialmente se houver uma elevação expressiva das vendas

    (      ) Vantagem                (      ) Desvantagem

b. Ocorrências de riscos de interrupções na produção, motivados por panes nos equipamentos, greves, acidentes ou intempéries naturais.

    (      ) Vantagem                 (      ) Desvantagem

c. Maior qualidade do produto, pois existe a busca contínua pela eliminação de erros, quebras e falhas que podem prejudicar as mercadorias fabricadas.

    (      ) Vantagem                (      ) Desvantagem

d. Possibilidade de mudar produtos com poucas perdas ou complicações.

    (      ) Vantagem                (      ) Desvantagem

e.  Otimização dos processos de produção e logística.

     (      ) Vantagem               (      ) desvantagem

4. De que forma a empresa Toyota Motor Company  comprovou a eficácia da metodologia do Just in Time?

Gargalo – O que é gargalo de produção e como resolvê-lo

Um gargalo de produção é o recurso, máquina, equipamento ou centro de trabalho mais sobrecarregado de uma indústria ou responsável pela etapa mais lenta no processo produtivo. Com isso, a produção da indústria é limitada à capacidade ou velocidade do gargalo.

Ou seja, se você quiser aumentar a produtividade e a capacidade produtiva da sua indústria, precisa trabalhar para reduzir ou eliminar os gargalos que estão impondo restrições na sua produção e consequentemente nas suas vendas.

Você vai ver que talvez seja impossível eliminar o gargalo, uma vez que ao aumentar a capacidade de uma etapa, outra automaticamente assumirá o papel de restrição. Isso não significa que você não deva combater o gargalo, pois uma vez que a promoção de melhorias fizer com que o gargalo mude de lugar, a sua indústria terá dado um salto na sua produtividade.

O conceito de gargalo de produção é de vital importância para o modelo de gestão sugerido pela teoria das restrições, que dá foco neste posto de trabalho, dado que ele determina a capacidade total do sistema produtivo. A ideia central é maximizar a operação no posto gargalo.

Como funciona o gargalo de produção e qual o seu impacto

Quando você analisa a produção de uma indústria, é possível perceber que tanto na produção puxada quanto na empurrada, as etapas se encadeiam entre si e uma etapa depende da seguinte (ou da anterior) para continuar. É natural que cada etapa leve um tempo diferente para concluir suas tarefas e o ideal é que essa diferença não seja muito grande. Entretanto, muitas vezes uma etapa específica acaba demorando muito mais do que as demais e isso gera um gargalo de produção. Na realidade, qualquer diferença entre as capacidades de produção entre as etapas irá gerar um gargalo.

Exemplo de um gargalo de produção em uma indústria

Vamos agora dar um exemplo prático de um gargalo de produção para que você tenha uma visão mais clara do problema:

Imagine uma indústria de cadeiras que é capaz de montar 100 encostos por dia, mas só consegue montar 70 bancos com pés no dia. No final do dia apenas 70 cadeiras são montadas completas.

Neste exemplo facilmente conseguimos identificar o gargalo.

Os gestores dessa indústria precisarão diminuir a velocidade de produção dos encostos para produzir apenas 70 encostos por dia ou então manter a produção de 100 encostos ao dia e estocá-los, o que causará um aumento de custos.

Algumas vezes a compra de uma máquina também pode gerar gargalos. Por exemplo, o gestor vai em uma feira de equipamentos industriais e encontra uma máquina caríssima mas que é capaz de montar 500 produtos em um dia.

O gestor acaba fazendo o investimento esperando ter 500 produtos por dia prontos para venda mas percebe que agora o setor de embalagem só é capaz de embalar 350 produtos em uma mesmo dia. Aí é criado outro gargalo de produção.

Na prática um gargalo sempre irá existir, já que é difícil ter todas as etapas da produção com a mesma capacidade exata. Mas você precisa eliminar grandes gargalos e trabalhar com a melhoria contínua, para diminuir estas diferenças e melhorar seus processos cada vez mais.

Exemplo de investimento errado fora do gargalo:

Investir para aumentar a capacidade antes de investir em gestão para entender qual é a real necessidade da indústria pode gerar prejuízos. Abaixo um exemplo de uma indústria que que tinha o seguinte processo antes de investir na máquina:

Ou seja, o gargalo era a separação que impunha uma restrição de produzir apenas 10kg/hora, ou 80kg/dia em um regime de um turno. A embalagem ficava aproximadamente 4 horas por dia parada e a mistura 3 horas e meia sem funcionar.

O gestor da indústria foi a uma feira e enxergou uma excelente oportunidade para investir em uma misturadora. Após comprar a máquina, o processo ficou assim:

Depois de comprar a máquina, a separação continuou sendo o gargalo, mantendo a mesma restrição de produzir 10kg/hora. Entretanto, a empresa passou a ter um investimento de R$ 250.000 a mais sem gerar nenhum retorno, criando uma capacidade ociosa e aumentando o custo do negócio como um todo. Ou seja, com o investimento errado ele manteve a produção em 80kg/dia.

Caso fosse possível aumentar a produção da separação para 20kg/hora, ele dobraria a produção de 80 kg/dia para 160 kg/dia. O valor de uma máquina de separação é menor R$ 10.000.

O gestor da Indústria entendeu a importância de investir em gestão antes de investir em máquinas.

Como vimos acima, o gargalo de produção pode causar prejuízos tanto de ociosidade de máquinas e colaboradores, quanto de excesso de estoques de determinado produto.

A principal perda causada por um gargalo de produção consequentemente será a ociosidade dos centros de trabalho que são afetados pelo gargalo.

Os setores seguintes ao setor onde o gargalo está localizado acabam ficando ociosos, ou seja, trabalhando em menor velocidade do que poderiam ou até mesmo param completamente. Isso é capital subutilizado que se reflete em um maior custo fixo de cada produto.

No início da produção o gargalo é muito prejudicial já que todas as etapas serão afetadas e acabam trabalhando em velocidade menor do que poderiam. Ou seja, a fábrica inteira está rodando abaixo do nível de capacidade da maioria das máquinas.

No final da produção o gargalo irá travar o escoamento da produção e gerar estoques de produtos em processo. Isso pode gerar perdas na produção e dificuldades para gerenciar esse material. A vantagem aqui é que o gargalo dificilmente irá parar devido a falta de materiais. 

Já no meio da produção, temos uma mistura das duas situações acima: as etapas antes do gargalo irão produzir estoques em processo para abastecê-lo e as etapas depois do gargalo irão produzir mais lentamente, pois receberão os materiais na velocidade em que o gargalo produz.

Mapeie e monitore seu processo para encontrar o gargalo de produção:

É recomendado fazer um mapeamento de todas as etapas produtivas da indústria e avaliar todos os processos, para assim detectar falhas com maior facilidade.

Algumas causas comuns são:

Problemas operacionais (ex: máquinas com defeito, tempos de setup)

Problemas humanos (ex: falta de mão-de-obra especializada, equipe desmotivada, falta de treinamento)

Problemas externos (ex: problemas com fornecedores, regulamentações do governo)

Problemas no chão de fábrica (ex: layout pouco otimizado, falta de padronização)

Problemas no processo (ex: velocidade entre os postos de trabalho, falta de um software de controle)

Implantar indicadores de desempenho

Medir o desempenho da produção é fundamental para identificar e resolver problemas na produção.

É preciso usar os indicadores como métricas de andamento dos processos e assim monitorar toda a produção e os seus resultados.

A vantagem é que além de resolver o gargalo de produção, a equipe poderá usar os indicadores para todo tipo de decisão de gestão e ações de motivação, como definir metas, medir a produtividade de funcionários e distribuir prêmios para os mais dedicados.

Treinar a equipe para resolver problemas e evitar gargalo de produção:

Para resolver boa parte dos problemas que geram gargalos de produção é preciso manter a equipe capacitada, treinada e motivada. O ideal é que os colaboradores consigam identificar e resolver problemas por conta própria, usando conceitos do Lean e Kaizen.

Quinta-feira, dia 3

Atividade 4

1.Defina o que é gargalo de produção.

2. Imagine uma Confecção de Jalecos industriais onde a máquina cortadeira produz 300 peças por hora, a máquina de costura produz 450 peças por hora, a máquina de bordar produz 150 peças por hora e a máquina de pregar botões produz 200 peças por hora. Qual seria a produção real em um turno de 8 horas?

Demonstre em formato de retângulos cada máquina como nos desenhos acima e aponte qual delas é o gargalo.

3. Em relação ao exemplo 2 aponte qual seria a solução para resolver o problema do gargalo.

4. Ainda referente ao exemplo 2 se aumentar a produtividade da bordadeira para 250 peças por hora, qual seria a produção real em um turno de 8 horas?

5. Analisando a produtividade das máquinas abaixo responda:

a. Em um turno de 8 horas aponte a produção diária.

b. Aponte qual máquina é o gargalo.

c. Quais seriam as máquinas que estão trabalhando com ociosidade.

d. Caso consiga aumentar a produtividade da Usinagem para 60 un por hora, qual seria a produção diária?

e. E qual máquina agora seria o gargalo?

Kaizen – Melhoramento contínuo

O que é Kaizen? Kaizen é uma palavra em japonês que significa “mudança para melhor” Kai (mudança) e zen (para melhor) e hoje em dia é usada como filosofia de melhoria contínua em geral. Seja pessoal, social ou profissional.

De acordo com o kaizen, sempre é possível melhorar, você deve implantar melhorias diariamente, sejam elas na gestão da empresa ou nos colaboradores e gestores. Vale ressaltar que as melhorias devem idealmente ser graduais e nunca bruscas, visando não perturbar o equilíbrio da empresa.

A filosofia Kaizen é extremamente valiosa para a gestão industrial, já que entre seus benefícios, estão: reduzir custos e aumentar a produtividade.

Como surgiu a filosofia Kaizen

A filosofia Kaizen de melhoria contínua surgiu no meio industrial do Japão, logo após a segunda guerra mundial, na década de 50. A economia do Japão estava com sérias dificuldades devido aos custos e perdas da guerra. Com isso as condições de trabalho dos operários japoneses eram precárias, ainda mais com leis trabalhistas impostas durante a ocupação americana do país.

Os sindicatos lutavam por melhores condições de trabalho e quando a ocupação americana chegou ao fim, o governo do Japão iniciou uma série de estudos e ações para reestruturar a economia e as empresas do país. A partir daí surgiu a metodologia Kaizen de melhoria contínua que conhecemos hoje.

Juntou-se metodologias de autores como William Edwards Deming e Jules Henri Fayol com a filosofia Kaizen que já fazia parte da cultura japonesa e foi criado esse sistema de melhoria contínua que visa o melhoramento da empresa e principalmente do colaborador que trabalha nela. Diversas indústrias japonesas aplicaram a filosofia para se tornarem cada vez mais competitivas e se tornaram referências mundiais, o que acabou globalizando o Kaizen.

A Toyota é um ótimo exemplo de indústria que usa o conceito Kaizen e se tornou objeto de estudo de gestores de todo mundo.

O principal responsável pelo surgimento da filosofia foi o professor Masaaki Imai, que é considerado hoje o “pai do Kaizen”. Masaaki é fundador do Kaizen Institute e lançou o livro “Kaizen – The secret to Japan’s competitive success” que é um dos mais importantes do assunto.

Mandamentos da metodologia Kaizen

• Aprender na prática
• Eliminar todo desperdício
• Envolver todos os colaboradores no processo de melhoria
• Aumentar a produtividade se baseando em projetos que não exijam grandes investimentos financeiros
• Aplicar em todos os setores da fábrica
• Divulgar as melhorias obtidas para motivar sua equipe e manter a comunicação transparente
• Focar as ações no local de maior necessidade
• Priorizar a melhoria das pessoas que trabalham na fábrica.

Benefícios do Kaizen

 A ideia principal do Kaizen é a melhoria contínua. Ou seja, há sempre espaço para melhoria e você deve melhorar um pouco mais a cada dia.

Como o Kaizen é mais uma filosofia do que uma técnica específica, ele pode ser aplicado em todas as áreas da empresa. Desde o chão de fábrica ao setor administrativo.

Todos os colaboradores da fábrica são responsáveis por identificar gargalos e ineficiências, em todos os níveis da empresa, e poderão sugerir melhorias para os problemas identificados.

O Kaizen visa melhorias em produtividade, eficácia, segurança e redução de desperdícios. Quem segue a filosofia ainda encontra mais benefícios, como:

Menor desperdício – seus recursos são melhores utilizados assim como as habilidades dos colaboradores.

Colaboradores mais satisfeitos – eles têm um impacto direto em como as coisas são feitas na fábrica.

Melhoria no compromisso – colaboradores recebem mais importância em seus trabalhos e ficam mais motivados a fazerem um bom trabalho.

Melhoria na retenção de talentos – colaboradores satisfeitos e motivados têm mais chances de continuar trabalhando.

Melhoria na competitividade – o aumento da eficiência contribui com reduções de custos e maior qualidade dos produtos, o que faz com que a fábrica seja mais competitiva.    

Melhoria na satisfação dos clientes – com produtos de qualidade melhor e menos falhas, os clientes ficarão mais satisfeitos e fiéis ao produto.

Resolver problemas mais rápido – olhar processos com uma perspectiva de quem busca soluções permite que os colaboradores resolvam problemas continuamente sem depender sempre dos gestores.

Melhores equipes – trabalhar em equipe para resolver problemas ajuda a criar e fortalecer as equipes.

O objetivo do Kaizen é reduzir desperdícios ao eliminar produção além do necessário, melhoria da qualidade, melhoria da eficiência, redução de tempo ocioso e redução de atividades desnecessárias.

Tudo isso significa economizar dinheiro e transformar perdas em lucros.

A filosofia do Kaizen foi feita para melhorar processos de manufatura no chão de fábrica japonês, e foi um dos elementos que levou ao sucesso das indústrias japonesas com alta qualidade e baixos custos. 

Exemplo prático:

Vamos imaginar que a “Indústria sucesso” fabrica pratos congelados para empresas de varejo.

Como os negócios vão bem, a Indústria tem um grande volume de pedidos na produção, mas isso acaba gerando alguns problemas.

1ª etapa: identificar problemas

A produção não está sendo rápida o suficiente?

Está ocorrendo redução na qualidade do produto?

Está tendo aumento de perdas no processo produtivo?

2º etapa: análise dos problemas

O estoque dos insumos e matéria prima é desorganizado.

O layout do chão de fábrica é problemático, com máquinas em locais ruins e colaboradores que precisam se deslocar a todo momento.

As máquinas param a todo momento para fazer manutenção.

3ª etapa: aplicação de melhorias

Melhoria na gestão do estoque de insumos e matéria prima para agilizar a requisição de materiais e reduzir perdas.

Reorganização do layout do chão de fábrica para melhorar a posição das máquinas e a rotina dos colaboradores.

Aplicação de uma rotina de manutenção para evitar paradas de máquinas e da produção.

4ª etapa: análise dos resultados

Agora a produção consegue requisitar os materiais com mais assertividade e menos perdas.

Com o layout melhorado é possível fabricar mais, mantendo a qualidade e mais rapidamente.

Os funcionários podem focar em seus trabalhos ao invés de ter que se deslocar constantemente, aumentando a produtividade.

Com a maior organização é reduzida as perdas no processo produtivo.

 

Sexta-feira, dia 4

Atividade 5

Na aula da semana de 24 à 28 de Agosto foi solicitado para fazer um estudo de caso para melhorar a produtividade da Selaria Papucaia.

Citar quais das etapas acima do Kaizen vocês utilizaram para resolver os problemas que o Sr. Célio vinha enfrentando em sua Selaria.

A firma Couros do Brasil Ltda., sob o nome fantasia de Selaria Papucaia, ficou famosa no ramo de indústria e comércio de produtos de couro, tendo como principal atividade a fabricação de selas. Seus produtos são comercializados no município e cidades vizinhas. Há 20 anos, “seu” Célio passou a comandar a empresa, que vem de muitas gerações.  

Porém, hoje em dia ela não anda muito bem... “Seu” Célio vem enfrentando dificuldades para movimentar suas vendas. Na região, já existem empresas concorrentes, com um nível de organização muito mais elevado do que o dele. Você saberá por quê.

 A Selaria Papucaia não possui espaços definidos para cada setor. Móveis e utensílios não estão bem arranjados. Não há local apropriado para a fabricação, comercialização e armazenamento de produtos.

A matéria-prima para a produção das selas vive depositada em vários lugares, dificultando a busca na hora da utilização. O local de comercialização dos produtos acabados está dividido com o da matéria-prima e com alguns instrumentos de fabricação. Isso tudo causa uma tremenda confusão, e a desorganização é geral.

 A área de fabricação é um caos, pois em volta há matérias-primas e objetos em desuso: matéria-prima em excesso, matéria-prima estragada, móveis danificados e moldes que a empresa utiliza para a fabricação de seus produtos. Mas a situação não para por aí!  

Não há móveis e estrutura adequados para que os funcionários desempenhem suas funções. Além disso, os funcionários que atuam na fabricação estão permanentemente expostos ao contato com o público e com clientes, que interferem no rendimento de cada um deles. Essa estrutura física vem até dificultando a limpeza diária da empresa.

 

Bons estudos.

Lembrando que estou de plantão todas as noites das 19 às 22 horas. Qualquer dúvida, pode me chamar.